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5月5日 鲍尔默致杨致远信全文 亲爱的杰瑞(注：杨致远英文名)：
经过三个月的时间，我们已经就微软与雅虎可能的合并事宜形成了最终意见。
首先，我谨在此表达个人对于你、雅虎管理团队以及董事会的谢意，感谢贵方对于微软建议的充分考虑，并在此事件中投入的时间与精力，
我尤其要感谢你个人的努力。本周的讨论使我觉得受益匪浅，并第一次真正理解了问题与希望所在。
对于雅虎没能接受我方建议，我深感遗憾。
早在1月31日我便致电给你并提出了合并建议，因为我相信双方的合并能够给各自的股东创造真正的价值，
也能够给市场上的消费者、出版商以及广告客户带来更多的创新与选择机会。
我们提出的62%溢价也体现了这些观点。
在本周谈话中，我传达了微软的意愿，同意将收购价格提高到每股33美元，再次体现了我们对于本次合作机遇的认可。
与此前建议相比，这次提高报价将为雅虎股东带来50亿美元的额外收益。与1月31日雅虎股票收盘价相比，新建议溢价达到了70%。
但新价格显然仍与贵方期望存有差异，雅虎最终要求微软再次加价50亿美元，即每股33美元基础上再增加至少4美元。
此外，经过本周的深入沟通，我清楚认识到微软不宜直接与雅虎股东讨论收购事宜。
上述方法将导致旷日持久的代理权争夺以及交换收购。
经过双方讨论，我们认识到，目前你将采取的措施将增加微软收购雅虎的难度。
对于你的反恶意收购措施，我们也非常关切。
上述新的措施将雅虎的关键字搜索付费业务外包给了谷歌。
在我们看来，与谷歌的上述安排显然增大了我们收购雅虎的难度，主要原因如下：
首先，上述措施从根本上动摇了雅虎自身的战略与长期发展动力，广告客户将纷纷放弃雅虎的Panama搜索广告系统，转投谷歌的平台。
这还损害了雅虎的搜索与显示广告战略以及生存空间，动摇了显示广告的根基，不利于长远发展。
第二，上述措施不利于雅虎在广告业务系统方面保留高素质的技术团队，这也是我们在提出合并建议时的重要关注点。
此外，雅虎的举措还可能导致法律与监管问题；而包括微软在内的任何一个收购者都不会对此熟视无睹。
上述措施将进一步巩固谷歌的市场统治地位，从而削弱了竞争，减少了市场选择机会。
由于贵公司的举措，谷歌在自身及雅虎平台的关键字搜索业务都拥有了定价权，从而能够在执行过程中提高雅虎广告客户的收费。
且不论由此而来的法律问题，这种做法从商业上也殊不可取，除非有一方希望通过此种途径退出搜索广告市场，以成全谷歌的坐大。
对于其他非谷歌平台的搜索业务提供商，贵公司的上述举措也等于提前关闭了合并之门。
一旦发生代理权争夺或换股收购，贵方可能采取上述举措，这也促使我们审慎决策，避免上述情况的发生。
因此，我正式撤回微软对于雅虎的收购建议。
微软将基于现有的高素质团队，以及与其他业务伙伴的战略合作，继续保持发展，积极创新，扩大业务。
我仍然坚信，微软的收购建议是目前雅虎股东唯一的选择，能够充分体现雅虎股票的公正价值。
由于未能与我们达成协议，你及各位股东公开放弃了这些重大的利益。
再次感谢你能够有时间与我们共同探讨本次合并事宜。
斯蒂夫·鲍尔默
微软CEO 5月15日 柳传志：我们是如何决定收购IBM PC的 从5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，
联想上下也陷入了沉默。 直到2005年8月10日财报的出炉，联想人悬了几个月的心才安然回落。 于是，就有了柳传志首次披露联想收购IBM PC的决策内幕，联想首席营销官蒂帕克·阿 从中，你可以获悉在这100天内，新联想内部发生了什么？成功的秘密何在？未来，新 我们做这个事情(收购IBM的PC部门)绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们 8月9日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBM PC首次计入公司业绩后，联想集团200 20多天之后，在清华大学举办的首届亚太管理学院联合会年会上，联想控股董事局主席 利益权衡 去年12月8日，联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。 联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这 我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多 第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务。 上世纪八十年代以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了九十年代，开 1984年我开始办企业的时候，IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是9 第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM本身亏损的PC业务卖到我们这里就可以盈利。 尽管是亏损，但是IBM PC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14 比如说IBM总部的摊销。IBM总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，IBM PC部 联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而 把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益 当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守 风险规避 除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。 第一个风险是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品 我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议，并购五年之内IBM的品牌归 第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBM PC的员工几乎没有流失。主要原因是我 第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师 我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为联想集团董事局的主席真正下决心批准方案向前 第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏 第三，联想以前的CEO杨元庆，在合并以后，将要担当主席，由IBM原有人员选拔一名做 整合以后到现在已有四个月了，整合以后第一季度的业绩已在香港股市有所公布，业绩 到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先 |
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